陳勁教授首先分析中國發展中存在的問題，主要有：（一）競爭能力弱。中國的企業和美國的企業存在很大的差距，例如，谷歌每秒鐘賺取利潤600美金，這個水平中國很難有企業達到；（二）經濟增長方式未得到根本轉變。我國企業的經濟增長主要還是靠投資驅動；（三）制造大國，但處于價值鏈的低端；{四）經濟依然落后，建設和諧社會舉步維艱。

因此中國企業發展的關鍵在于持續創新、加強管理。要把兩者結合起來，比如豐田公司，今年出現質量門事件，之前豐田在世界五百強排名第四第五，但目前下降到300多名，豐田公司的創新能力很強，但是管理太差才導致這樣的事件。

那么如何進行創新呢？陳勁教授提出創新的四個層次：營運創新、技術創新、戰略與商業模式創新、管理創新。并以娃哈哈重點介紹了商業模式的創新、管理創新的重要性。所謂管理創新就是如何從對人的控制轉變為激發人創造的積極性。

新世紀企業面臨的三項最艱巨的挑戰：首先，不論大型或小型組織，戰略調整的步伐都將大幅加速，也就是說企業要超前發展，主動出擊，要進行變革；其次，讓創新成為每人每天的工作。第三，為員工創造愿意全身心投入的工作環境，從而激發員工發掘自己的最大潛能。陳教授還以富士康為例，說明工作環境對員工工作的影響，以及蘋果采取技術創新+服務創新+商業模式創新取得的成功。

因此，企業要取得成功不僅要技術創新還得進行管理創新。接下來，陳教授詳細介紹了管理創新的發展歷史。一般地，把1912年由弗雷德里希•泰勒所著《科學管理原理》看作是管理學的開端。在這近一百年的發展歷程中，管理學的理論與實踐取得了不小的進步和提升，從最簡單的、直線的、科層形式的組織結構發展出了事業部制、扁平化等現代化結構，從視工人為“會說話的機器”發展到人際關系學派所主張的對員工的尊重和激勵，從只關注組織內部效率的提升發展到重視供應鏈的整體效率。但盡管如此，組織并沒有消除歷史悠久的官僚習氣，循章辦事和竭力控制仍是大多數組織運作過程中的主要焦點，組織的重大戰略決策仍然由極少數的、被“束之高閣”的高層管理團隊來制定、中層和基層員工的創造力仍然沒有得到認可和利用。今天的經濟已經從工業化逐漸轉入知識經濟時代，效率和成本并不是企業競爭力的全部。組織環境大的變化（GIE，Globalization全球化、Informationalization信息化、Ethic倫理化）很大程度上沖擊了來自于工業經濟時代的管理體系。

系統的管理學體系誕生于工業化時代，并為工業化經濟的發展提供了重要的推力。該體系關注于對組織運作的控制，在生產制造、資源的獲取和開發利用等方面實現了效率的大幅度提升、成本的大幅度降低。福特生產線的引入甚至使汽車售價為200美元成為可能。

自1911年科學管理理論初現至今的一百多年，管理學已經實現了飛躍式的發展。從泰勒的“計劃職能”到羅賓斯經典的“四大職能”，從“經濟人”、“社會人”到“知識人”，管理學日臻完善。作為一個獨立而重要的學科，受到學界、商業界以及社會的更多關注。

從20世紀80年代開始，人類社會逐步步入了知識經濟和信息時代。在這一時代中，知識成了組織最為重要的資源，知識管理的重要性得到了充分的認識，管理思想也進入知識管理階段。

陳教授還分析了要進行管理創新的原因。（1）全球化的進一步完善。隨著國家間貿易壁壘的消除，加之技術的進步使得跨國溝通、交流與運輸的成本大大下降，國際貿易、跨國投資、跨國合作越來越頻繁。這就要求組織管理具有全球化發展的思維。（2）技術的進一步發展，尤其是信息技術。ERP、MRP等技術的發展使得企業資源管理更加合理、科學；互聯網技術，如電子商務的應用，方便了企業與客戶、供應商之間的溝通交流，也極大的沖擊了組織管理的思想和理念。（3）倫理化的要求進一步突出。安然造假事件、雷曼破產都震撼全球，我國三氯氰胺奶粉事件也使得舉國震驚，人們對管理倫理化的要求日益突出?，F代的管理者，在追求經濟利益最大化的同時，還需要明確組織的社會責任，實現經濟利益和社會整體福利的雙贏。

另外，傳統管理的局限性也推動管理的創新。首先，既有的管理學體系關注于對組織效率的提升和成本的控制，忽視了對創新的重視。這在19和20世紀是非常適用的，因為那時組織運營效率極其低下，有很大的提升空間。但在知識經濟的今天，組織效率幾近極限閾值，繼續聚焦于提升效率對組織的貢獻并不明顯。知識經濟時代是創新引領的時代，管理學體系的重點需要從工業化的效率導向往創新導向轉移。

其次，既有的體系關注于組織內部，卻很少涉及組織間。

當前，決定組織競爭優勢的不僅是組織本身的能力，更大程度上是組織所嵌入的價值鏈。甚至可以說，組織外部資源的管理比組織內部的管理更加重要。外包（甚至是眾包）、合作創新、產學研已經成為很多組織的重要運作模式。

組織間的溝通、互動與合作越來越頻繁，這就需要構建新的管理學思想和體系來指導組織間的管理。

再次，既有的管理學體系強調對組織成員的控制與管理，而輕視了領導與民主（自我管理）。強調控制源于對效率的重視，但控制會壓制員工的主動參與和創造力，而不利于創新。組織管理應該更多的加強對成員的領導，而不是管理和控制。

那么管理的新范式有哪些呢？

（一）從管理到領導和自我管理

管理是一種由兩個部分組成的關系：控制員工的管理者和被控制的員工?，F在，我們要對這種關系進行改變。剝奪管理者所特有的卻不合理的聲望、特殊權力，改變員工的默默無聞、毫無權力。

在傳統的管理體系中，員工們被剝奪了主動性，失去了自我管理的機會，并逐漸喪失了自我管理能力。員工不能夠很好的管理自我，這為管理者代替他們進行管理創造了借口。在大多數組織中，員工們的大量精力被消耗在以下方面：忽略、抵制或者規避管理者；為錯誤感到痛苦；在生產率、動力和士氣減少的情形下被管理者壓迫。這樣的組織通常面臨著嚴重的問題，根本難以適應知識經濟時代的要求。而且這些問題不是孤立的、暫時的、偶然的；而是長期的、永久的、系統的。這些問題并不是通過管理所能解決的，而正是由于管理而產生的。傳統的組織依賴于管理層級來確保生產效率目標的實現，投資者利潤的實現。管理者時常以命令來驅使員工工作，卻犧牲員工的創造力、士氣、工作滿意度。雖然可以實現短期利潤的最大化，但長遠來看，組織的持續發展困難重重。我們并不是反對以個體存在的管理者，而是反對一種思想：必須對員工進行管理才能夠使他們有效率。但事實上，在倡導領導、支持和團隊的環境中，員工是能夠實現自我管理的。組織最需要的不是嚴格的管控，而是協調和領導，是構建合作、民主、自我管理的組織。

在自我管理的組織中，管理者將被領導、協調者等角色身份所取代。這些變革使正式的、僵化的、結構緊密的線性組織變成了由非正式、靈活、結構松散、創造性的聯合、團隊、伙伴關系所組成的創造性網絡?？梢哉f，這是對組織應用了一百多年的結構、角色、行為以及思想的顛覆。

（二）管理民主化

根據勒溫的理論，根據管理強度的不同，我們可以將管理分為專制管理、民主管理和放任式管理。專制管理是以權力服人，靠權力和強制命令讓員工服從上級。決策權力在在高層管理者手中，是管理過強的表現。專制管理的主要行為特點是獨斷專行，而且很少參與團隊活動。民主管理則是指以理服人、以身作則的管理。決策權力屬于整個組織和團隊，管理強度適中。民主管理的主要行為特點是所有決策都是在管理者的鼓勵和引導下由組織成員、團隊討論決定的。員工的服從與跟隨主要是源自于非正式的權力和權威，而不是職位所帶來的權力和命令。放任式管理特點就是事先無規劃，事后無檢查，將權力分派于組織中的所有成員，表現為一切悉聽尊便的領導作風，實行的是無政府管理。

放任式管理的情況下，組織分權化過度，就會帶來運營的低效率，最終導致總收益的下降；專制管理會壓制員工的參與積極性和創造力，扼殺組織內部的創新。因此，對組織管理來說，要實現放任和專制之間的平衡，也就是實施適度的民主化管理。

（三）管理創新化

近幾十年時間，組織工作性質發生了巨大的變化，主要受到了以自動化和計算機化為先導的科技革命的激發。這些發展包括計算機、微技術、互聯網和局域網接入、聯系性軟件以及其他技術的戰略性使用。這些技術變革對傳統的組織觀點（結構、系統、戰略、體制和技能等各個方面）提出了質疑和挑戰。為了適應這樣的變化趨勢，組織管理也在不斷地創新：把管理轉變為領導、協調、網絡化和戰略化。

許多創新性組織將代表官僚的中間管理層次刪減掉（這主要得益于信息化的進步），開始構建聯合的矩陣、網絡和高績效團隊。不同層次的員工同時以多重角色運作，很少會作為獨裁者、官僚和他人工作的監督者。英國管理學教授查理斯•漢迪將這些年輕的企業結構成為“跳蚤”。它們與被他稱為“大象”的傳統等級和官僚體制相對立。傳統等級和官僚體制在經濟上比大多數的國家更加有實力，但不對任何國家負責。漢迪將這些新組織看作是可以“從無中生出有”的煉金術上。它們拒絕那種妨礙快速前進、高度集中的工作或者只是促進問題解決和尋找失誤的傳統管理結構。

最后，陳教授還介紹了在管理學的新體系中，愿景與計劃、運營與創新、資源與能力、領導與規制是四大職能模塊。并以Google、寶潔、華為、索尼、麥當勞、奧迪斯電梯、微軟、西門子等具體案例給大家詳細講解了如何進行創新的實踐。.

(根據記錄整理)